Jeg tror arbeidsgivere med en variert sammensatt arbeidsstokk kan utnytte disse på en bedre måte enn det som er tilfelle i dag.
I bedrifter med en hierarkisk oppbygd organisasjon vil organisasjonen ofte bli statisk. De som er ledere vil være ledere til de slutter blir oppsagt eller at det gjennomføres en omorgansiering som sørger for endringer.
Men dersom bedrifter løfter denne utfordringen og har en mer dynamisk tilnærming til problemet kan en gjøre mye uten at det blir en trussel, men i stedet en mulighet for alle.
Eldre arbeidstagere med lang erfaring og solid realkompetanse må/skal utnyttes til bedriftens beste. Det vil si at man i utviklingsprogrammene for de ansatte legger opp til muligheter for de unge til å overta lederroller samtidig som de eldre fortsatt får utfordringer.
Det kan gjøres ved at eldre arbeidstagere tas ut av det daglige ansvarsområdet og/eller lederrolle og settes i en friere rolle.
Det er også svært viktig at ledelsen skaper forankring hos de ansatte for hva man har som målsettning og vil oppnå med sin visjon og strategi. Uten en slik forankring vil det være en fare for at man får en internforkusering blant de ansatte. Internfokusering kan bli svært ødeleggende for utviklingen i bedriften og medføre en redusert effektivisering og med en dårligere “bunnlinje”. De ansatte vil ikke bli like kreative som tidligere fordi de blir usikre på hva ledelsen er ute etter.
Den gruppen med eldre arbeidstagere kan arbeide som mentorer, rådgivere for de yngre arbeidstagerne. De eldre kan være sparringspartnere for yngre i prosjektarbeid og i daglige beslutningsprosesser.
Dette vil gi en omtimalisertt beslutningsprosess ved at man kan unngå å begå samme feil som tidligere har blitt gjort. Bedriften vil raskere og mer dynamisk kunne forholde seg til endringer i markedet.
Yngre og eldre arbeidstakere lærer av hverandre og vil på denne måten effektiv utnytte erfaringslæring, og videreformidle erfaring fra tidligere prosjekter og erfaringer.